นโยบาย HR กับการพัฒนาผลการป๋ฯปิบัติงาน: ต้นเหตุคือ “คน” หรือ “ระบ”?

คนทำงานแย่ หรือจริง ๆ แล้วระบบที่จ้างเขาเป็นฝ่ายผิด? นักจิตวิทยาองค์กร John Seddon ชวนพิจารณาว่า ระบบการทำงานต่างหากที่มักเป็นต้นเหตุที่แท้จริงของผลการปฏิบัติงานที่ย่ำแย่

95% มาจากระบบ ไม่ใช่จากคน

W. Edwards Deming – ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จทางอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นเมื่อ 50 ปีก่อน – เคยกล่าวว่า 95% ของผลงานขึ้นอยู่กับระบบการทำงาน และเพียง 5% เท่านั้นที่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคล
หากเป็นจริงเช่นนั้น นโยบาย HR ส่วนใหญ่ที่มุ่งเน้นไปที่ 5% นี้ก็อาจไม่มีประโยชน์นักต่อการพัฒนาผลงานโดยรวม

พิสูจน์ง่าย ๆ ด้วยศูนย์บริการลูกค้า

ลองไปที่ศูนย์บริการลูกค้า แล้วฟังการโทรเข้าของลูกค้า
สำหรับแต่ละสาย ให้ตั้งคำถามว่า:
“อะไรทำให้การโทรนี้ใช้เวลานานหรือน้อยลง?”
เขียนสาเหตุออกมา

รายการของคุณอาจมีเช่น:

• พฤติกรรมของลูกค้า

• การปฏิบัติตามกระบวนการ

• การเรียนรู้เรื่องใหม่

• ระบบ IT

• เป้าหมายและแรงจูงใจตามกิจกรรม

• เวลามาตรฐาน

• ทักษะของพนักงาน

• ขั้นตอนตรวจสอบ ฯลฯ
  
  

จากนั้นแยกว่าสาเหตุใดมาจาก “ระบบ” และสาเหตุใดมาจาก “ตัวคน”
คุณจะพบว่า สาเหตุส่วนใหญ่เกิดจากระบบ – สะท้อนอัตราส่วน 95:5 ได้อย่างชัดเจน

แม้แต่ "ความไม่ชำนาญของพนักงาน" เองก็อาจต้องโทษระบบ เพราะระบบเป็นผู้กำหนดการฝึกอบรม การคัดเลือก และการสนับสนุน

การปรับปรุงระบบคือคำตอบ

ลองตั้งคำถามใหม่ว่า:
“ปัญหานี้ได้รับการแก้ไขหรือยัง เพื่อให้ลูกค้าไม่ต้องโทรกลับมาอีก?”
และให้ความสนใจว่า มีสายใดบ้างที่เป็น “ความต้องการที่เกิดจากความล้มเหลว” (Failure Demand)
เช่น ลูกค้าต้องโทรมาอีกเพราะเราไม่ทำบางสิ่งให้เรียบร้อย

ถ้าศูนย์บริการของคุณทำงานแบบ “สั่งการ-ควบคุม” (Command-and-Control)
Failure Demand จะสูงมาก

การควบคุมแบบนี้อาศัย:

• การมาตรฐานขั้นตอน

• การแบ่งหน้าที่เฉพาะด้าน

• การจัดการแบบนับกิจกรรม
  
  

ปัญหาไม่ใช่คำว่า "สั่งการ" แต่คือคำว่า "ควบคุม"
วิธีคิดแบบนี้จะโทษคนกับกระบวนการ แต่จริง ๆ แล้วมันคือ “ระบบ” ที่ผิด
ถ้าไม่เปลี่ยนระบบ ก็จะไม่สามารถลดต้นทุนหรือเพิ่มคุณภาพบริการได้
HR ที่มุ่งไปที่คนอย่างเดียว จะไม่มีผลมากนัก

เข้าใจความต้องการของลูกค้า คือจุดเริ่มต้น

จินตนาการถึงศูนย์บริการที่มอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้จริง
ต้องเริ่มจาก การเข้าใจความต้องการของลูกค้าในแบบที่ลูกค้าเข้าใจ ทั้งชนิด ความถี่ และความคาดหมาย
ไม่ใช่แค่ตัวเลขที่ซ่อนความล้มเหลวไว้ใต้พรม

จากความเข้าใจนี้ เราสามารถ:

• พัฒนา “ความเชี่ยวชาญ” ให้พนักงานแถวหน้า

• เลิกใช้ตัวชี้วัดกิจกรรม

• ปล่อยให้พนักงานใช้เวลาเท่าที่จำเป็นเพื่อ “แก้ปัญหาให้ลูกค้า” ไม่ใช่แค่ทำให้เร็วที่สุด

ผลลัพธ์ที่ได้คือ:

• ความต้องการซ้ำ (Failure Demand) ลดลงอย่างรวดเร็ว

• มีความสามารถเพิ่มขึ้นในการรองรับลูกค้า

• ลูกค้าพอใจมากขึ้น

• พนักงานก็มีความสุขมากขึ้น
  
  

เปรียบเทียบดู:
การต้องถูกวัดด้วยตัวเลขกิจกรรมตลอดเวลา (ไม่รู้จะสำเร็จหรือล้มเหลว)
กับ
การได้ไปทำงานเพื่อแก้ปัญหาให้ลูกค้าทุกวัน และได้เรียนรู้เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
แรงจูงใจจะมาจากภายใน ไม่ต้องใช้รางวัลหรือลงโทษแบบเดิม

ถ้าคุณคิดว่านี่เป็นแค่ทฤษฎี ลองดูองค์กรที่ทำสำเร็จแล้ว

องค์กรที่เปลี่ยนมาใช้แนวทาง “ระบบ” พบว่า:

• การควบคุมงานขึ้นกับความเข้าใจความต้องการ

• ทำเฉพาะสิ่งที่มีคุณค่าสำหรับลูกค้า

• วัดความสำเร็จจากมุมมองของลูกค้า
  
  

ผลที่เกิดตามมา:

• ต้นทุนลดลงอย่างมาก

• รายได้เพิ่มขึ้น

• ตัวชี้วัดด้านหลัง (เช่น KPI หรือ ROI) ดีขึ้นโดยไม่ต้องใช้มันเป็นเครื่องมือบริหารอีก
  
  

บทบาทใหม่ของ HR กับการออกแบบระบบ

คำถามต่อไปคือ: HR ควรสนับสนุนการออกแบบระบบอย่างไร?
ต้องเปลี่ยนจากการออกนโยบายที่มุ่งเน้น "คน" ไปเป็นนโยบายที่สนับสนุน "ระบบ" โดยเริ่มจาก “ตัวงาน”

ตัวอย่าง:

• ใช้ข้อมูลความต้องการของลูกค้า เพื่อฝึกอบรมและพัฒนาความเชี่ยวชาญของพนักงาน

• ให้หัวหน้างานมุ่งไปที่การ “ช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้า” แทนที่จะไล่ตามตัวเลข

• เชื่อมโยง “ความต้องการ – การฝึกอบรม – การแก้ปัญหาได้ในครั้งแรก” เข้าด้วยกัน
  
  

สรุป: การออกแบบระบบ = การพลิกบทบาทของ HR

• แรงจูงใจภายในสำคัญกว่าสิ่งจูงใจภายนอก

• ป้องกันก่อนดีกว่าตรวจสอบภายหลัง

• แบ่งปันความสำเร็จ ดีกว่าให้รางวัลรายบุคคล

• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง ดีกว่าการประเมินปีละครั้ง

• วัฒนธรรมที่ดีจะเกิดขึ้นเองโดยไม่ต้องฝืน
  
  

เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ได้เลย